Ons businessmodel is stuk

Dit stuk verscheen voor het eerst in Agency Life magazine editie 1, gepubliceerd in juni. We zijn ondertussen druk bezig met het maken van editie 2. Dat magazine zal klaar zijn in december, en kan je alvast hier bestellen.

Hoe moet je als bureau nog geld verdienen? Die vraag probeert de Nederlandse reclamelegende Dick van der Lecq op te lossen als consultant voor jonge bureaus. Zit ook dagelijks in de cijfers: Valérie Herbert. Zij leidt als Group CFO van Springbok Agency voortdurend de dans bij bedrijfsovernames. Een gesprek over marges, value based pricing, retainers, en ander financieel lekkers. 

Dick: “Een groot deel van het probleem zit bij de marges. In vier decennia reclame heb ik die enkel maar zien slinken. In Nederland betekent dat: geen media-inkomsten meer, geen opslag van 17,65 procent, geen facturatie voor kosten van derden … De inkomstenstromen kwamen vroeger van overal, je moest moeite doen om daar géén goed draaiend bureau aan over te houden. Vandaag is de situatie helemaal anders: de kaasschaaf is erover gehaald.”  

Valérie: “Ik zie nog steeds bureaus met goede marges, dus er valt wel nog geld te verdienen in onze sector. Maar we zijn als sector een beetje vergeten dat wij degenen zijn die met baanbrekende ideeën komen voor klanten. We moeten de rug rechten en adverteerders erop wijzen dat kwaliteit écht wel een kost heeft. Dat doen we momenteel niet: de angst om klanten te verliezen is enorm groot geworden, we schieten al te vaak in een kramp om te pleasen. Daar komt nog bij dat adverteerders tegenwoordig misschien wel te hoge eisen stellen voor de budgetten die ze hebben. Dat hebben we als agencies mee toegelaten, en is een moeilijke cirkel om te doorbreken.” 

Dick: “Er zijn veel meer bureaus, de concurrentie is een pak groter. Vroeger switchten klanten niet zomaar van bureau, omdat er niet zo veel waren. Ondertussen is ons werk ook een beetje commodity geworden. Opdrachtgevers krijgen de houding: ‘als jij het niet doet, zijn er nog andere bureaus, die dit ook kunnen’. De uitwisselbaarheid is groter geworden.”

Valerie: “Ik juich net toe dat er nog veel bureaus worden opgestart, en dat die met veel eigenheid een nieuw verhaal schrijven. Sommige agencies vinden de sweet spot qua verdienmodel: kleine bureaus met niet te veel overhead die heel slim gepositioneerd zijn, bijvoorbeeld. Die maken duidelijk wat ze kunnen en focussen op een niche. Een succesvol bureau bekijkt z’n werk kritisch. We moeten onszelf opnieuw de vraag stellen: hoe lossen we de problemen van onze klanten op? Hoe creëren we waarde? Hoe laten we de kwaliteit primeren? Zo zorgen we ervoor dat ons werk geen commodity wordt.”

Dick: “Absoluut. We moeten naar andere sectoren kijken. Ik had daar ooit een discussie over met iemand van het consultancybureau McKinsey. Die zei: ‘Ik heb medelijden met de reclamebranche, want jullie moeten elk uur dat jullie begroten ook daadwerkelijk uitvoeren.’ Zij werken één uur en verkopen hun werk aan tientallen partijen zonder enige gêne, exclusiviteit kennen ze niet. Dan denk ik: het is in de reclame zelfs nog erger gesteld, want wij werken overwegend meer uren dan we verkocht krijgen. Elk uur dat we begroten moeten we misschien wel twee keer maken. Dat is een situatie waar ik me heel erg zorgen om maak. Hoe keer je zoiets om?”

Valerie: “Marges zijn cruciaal om ademruimte te creëren in een agency, en om te groeien. Wat het leven in een agency vandaag moeilijk maakt, is dat we over heel veel verschillende touchpoints van alles moeten leren. Je moet bijblijven met tientallen technologieën en investeren in de ontwikkeling van je mensen. Dat heeft ook een kost: die moeten we durven doorrekenen aan onze klanten.” 

Dick: “Misschien ook niet. Je kunt jezelf de vraag stellen als agency: moeten we wel zo finance-focused zijn? Er zijn veel jonge bureaus die daar veel minder mee bezig zijn. Dat lijkt aan de ene kant niet oké, maar aan de andere kant creëren die wel een relaxte sfeer in hun bedrijf. Daar valt ook iets voor te zeggen. Zij geven iedereen een Tesla en organiseren een groot feest aan het einde van het jaar met wat er over is. Bij grote bureaus is het een ander verhaal: internationale groepen verwachten 20% rendement en 10% groei en creëren zo enorme angst. Zoiets is desastreus voor de cultuur en de sfeer in een bedrijf.”

Toch kijken ze volop naar twee modellen: eentje die in het verleden z’n waarde bewees, en eentje waar nu volop mee geëxperimenteerd wordt.

Dick: “In grotere markten als Duitsland, de UK en de VS werken veel bureaus met grote retainers. Daarmee begroot je in één keer wat je gaat uitgeven in uren en kosten, dat deel je door 12, en dat is je retainer. Da’s makkelijk ondernemen, je hebt meteen een jaarinkomen. Als je op projectbasis werkt, kun je niet zo ver vooruitkijken en kan plots blijken dat je verkeerde beslissingen hebt genomen.”

“Retainers geven blijk van vertrouwen. Met een retainer creëer je permanente aandacht bij je bureau. Je geeft klanten een vast team. Dat zorgt voor rust en balans in je klantrelatie. Helaas denken de meeste adverteerders toch dat ze met een retainer duurder uit zijn. Dan moet je als agency je klant te overtuigen om een sterke financiële band aan te gaan met je bureau.”

Valérie: “Value based pricing: daar moeten we goed over nadenken. In ons agency nemen we het al mee. Kijk bijvoorbeeld naar een workshop, een strategiesessie of een concept: daar kun je een vaste prijs voor vragen. Klanten begrijpen dat die deliverables een bepaalde waarde hebben.”

“Je redeneert gewoon vanuit de klant. Welk probleem gaat dit oplossen? Gaat dit voor een adverteerder iets significant verbeteren? Start altijd vanuit dat standpunt: what’s in it for the customer, welke waarde voeg ik toe? En daarna tel je daar je tijdsinvestering nog bij op. Die moet je natuurlijk vooraf goed berekenen.”

Valérie: “Absoluut. We onderschatten écht hoeveel inefficiëntie er op dit moment is qua prijszetting bij bureaus. Een van onze agencies, Joe Public, heeft een menukaart met verschillende deliverables of smaakjes. De efficiëntie van zo’n systeem is ongelooflijk, en het is superduidelijk voor de klant. We moeten geen aparte offertes maken, projecten op maat uitwerken... Ik denk dat veel bureaus het zichzelf gewoon veel te moeilijk maken op dat vlak.”

Valerie: “Er is een mentaliteitswijziging voor nodig, zowel bij je bureau als bij de klant. Stel jezelf de vraag: krijgen we het ook verkocht als we het op een andere manier verpakken? Dit idee dat we laten groeien, zit daar ook een servicemodel in? En kan dat langdurig voor een klant worden ingezet? Door op die manier te denken, zet je alvast een mentaliteitswijziging in gang.”

Hoe neem je je bureau mee in financieel denken? Hoe communiceer je over je businessmodel? En hoe plant je de zaadjes voor een switch in verdienmodel?

Dick en Valerie gingen erover in gesprek in een gezellige Amsterdamse podcaststudio. Je beluistert het Nederlandstalige gesprek hier.