“Agencies zijn doodsbang voor hun klanten” Agency-consultant Michael Farmer over de crisis in marketing- en reclamebureaus

Dit stuk verscheen voor het eerst in Agency Life magazine editie 1, gepubliceerd in juni. Editie 2 is intussen klaar en kan je hier gratis bestellen.

“The industry is broken.” Meteen even slikken, toen Michael Farmer in de Agency Life-podcast de staat van de marketing- en reclamesector schetste. Dat AI, de werkdruk en de steeds lagere fees voor best wat uitdagingen zorgen, weten we allemaal. Maar het grootste pijnpunt zit volgens Farmer ‘in the not knowing’: geen idee hebben van wat je presteert, je output, je werk. 

“Ik analyseer al 30 jaar overal ter wereld bureaus, en kwam tot de vaststelling: geen enkel agency werkt behoorlijke Scopes of Work uit. Ze onderhandelen fees zonder naar hun output te kijken. En erger: ze weten meestal niet hoeveel werk ze precies verzetten voor een bepaalde klant. Dat is toch absurd?”

“Agencies doen ook steeds méér, voor minder centen” vervolgt Farmer. “En het ziet er niet naar uit dat ze dat tij snel kunnen keren. Bureaus zijn zo onzeker in hun relatie met de klant, dat ze snel in een uitvoerende, pleasende rol vervallen. Ze durven klanten niet te confronteren met de hoeveelheid werk die ze doen voor de kleine fees die ze maar krijgen. De angst om je klant te verliezen is enorm groot. Maar wat zie je? Zelfs bureaus die in een onderdanige rol kruipen, worden elke 3 jaar aan de deur gezet. Dat gebeurt al meer dan 20 jaar.” 

Zicht krijgen op wat je maakt, en dat naar waarde verkopen: daar moeten agencies zo snel mogelijk mee beginnen, aldus Farmer. Daarom werkte hij samen met bureaus een systeem uit om de creatieve workload beter in kaart te brengen: de Scope Metric Unit. Die drukt uit hoeveel creatieve inspanning een bepaalde deliverable gemiddeld vergt. Maak je een tv-spot, een banner of een e-mail? Gaat het om een nieuw concept of een adaptatie? Zijn er complexiteiten die de opdracht moeilijker maken?

“Met die Scope Metric Units krijgen we een veel beter zicht op het werk dat creatieven verzetten,” vervolgt Farmer. “Je kan dan je totale Scope of Work naar een klant toe veel beter definiëren, en je creatief werk als verschillende producten beginnen te verkopen. Wil een adverteerder tien deliverables? Dan is dit de prijs. Veel duidelijker dan een vage inschatting van uren die bijna altijd fout blijkt te zijn.” 

“Toen ik in 1992 mijn eerste consultancy-opdracht deed voor Ogilvy, hadden ze ongeveer 20 klanten,” vertelt Farmer. “Er waren 50 creatieven: 25 teams met een copywriter en art director. En die maakten ongeveer 380 ads per jaar, vooral TV, maar ook print en radio. Allemaal origineel werk. Alles wat gemaakt werd ging langs de creatief directeurs, die elk idee en elke uitwerking nauwgezet bekeken. Niets vertrok naar een klant voor het perfect was.” 

“Spoel nu even vooruit naar nu. Ik zit opnieuw in een Ogilvy-kantoor. Opnieuw eentje met 50 creatieven. Alleen hebben die nu maar liefst 15.000 deliverables. Facebookposts, Instagramposts, online video, banners, emailmarketing, … Van die 15.000 deliverables heb je 2.000 originele ideeën, de andere 13.000 zijn adaptaties. Het agency is dus een fabriek geworden die elke maand duizenden stukken produceert. Totaal niet meer werkbaar.”

Nieuwe Scopes of Work: oké. Maar moeten we ook onze pricing anders aanpakken, of evolueren naar een model van value-based pricing? Farmer vindt van niet. “Value-based pricing houdt enkel steek als het werk ook effectief waarde creëert. Als klanten groeien en meer winst maken. Maar wat zien we? Veel adverteerders groeien gewoon niet. De claim dat je agency klanten laat groeien is dus vaak bullshit.” 

Farmer: “Klanten ondervinden dat overigens zelf ook. Daarom veranderen ze voortdurend van bureau. Agencies moeten zich vandaag fair laten betalen voor het werk dat ze afleveren. En als een campagne een bedrijf doet groeien, dan vraag je gewoon het jaar erna een hogere fee. Dat doen consultancybedrijven al 40 jaar.”

Agencies wachten overigens best niet te lang met hun werk naar waarde te schatten, correcties door te voeren op hun prijszetting, en hun business-strategie aan te passen. Farmer: “Adverteerders gaan AI inzetten om (stukjes) agencywerk terug over te nemen. Het goede nieuws: die trend dwingt bureaus om zich heruit te vinden, over te schakelen naar een model van productisation en betere prijszetting. Alleen zo kunnen ze zich beschermen tegen de nakende AI-storm.” 

Hoog tijd voor verandering dus, vindt Farmer. “Want we zitten op een breekpunt. Vandaag zijn agencies dienstverleners: nerveus, overwerkt en constant onder druk gezet door zowel klanten als door de grote groepen waar ze deel van uitmaken. Zo komt ook hun belangrijkste meerwaarde onder druk te staan: de creativiteit zelf. Creativiteit kan enkel openbloeien als je er een gezonde omgeving voor creëert. Die is er nu niet. Zonde, want creativiteit blijft natuurlijk hét paradepaardje van de sector. 

Farmer: “Misschien moeten agencies zichzelf ook gewoon geen agencies meer noemen. Er zit smet op die term. Bureaus moeten zich herprofileren als groeipartners. Tijd om opnieuw een gebalanceerde relatie op te bouwen met je klanten.”

Doen we onze klanten écht groeien met wat we maken? Die vraag mogen agencies zich wat vaker stellen, volgens Michael Farmer. Hij haalt Burger King aan als voorbeeld: “De reclame van BK is al zo vaak in de prijzen gevallen. Maar zelfs het meest creatieve genie ziet dat die ads niets veranderen aan de operationele puinhoop bij dat bedrijf. Locaties sluiten, de verkoop valt tegen in vergelijking met McDonald’s, …” 

“Je kan structurele problemen bij een bedrijf niet zomaar wegtoveren met een creatieve campagne. Als het agency zich hier de vraag had gesteld: ‘hoe kunnen we met een campagne groei in gang zetten voor Burger King?’ waren ze wellicht met iets helemaal anders op de proppen gekomen.” 

Je wilt je agency futureproof maken. Waar start je?

1. Neem je klantenportfolio onder de loep en wees doodeerlijk: helpt wat wij maken onze merken vooruit? Zetten we vandaag als agency onze middelen qua creativiteit, strategie, executie, productie … volop in om klanten te doen groeien?
2. Ga in dialoog en creëer een ander soort partnership met je klant. Agencies voeren te veel uit, zitten vast in een dienende rol. Beslis opnieuw welke media een klant moet inzetten, welke budgetten daartegenover staan, op welke manier je merken opnieuw kan doen groeien. Door mee achter het stuur te kruipen bouw je de relatie met je klant opnieuw op. 
3. Breng de situatie in jouw agency in kaart: voor hoeveel klanten werken we? Is de workload goed verdeeld? Zijn onze mensen gelukkig? Wat met ons verloop? Voer stapje voor stapje veranderingen door.  
4. Start met ‘productisation’: als agency moet je weten hoeveel werk je oplevert, en moet je daarvoor degelijk betaald worden. Geen gokjes of inschattingen meer: werk duidelijke Scopes of Work uit, en gebruik daarvoor de juiste parameters zoals Scope Metric Units.

Samengevat: als je geen langetermijnstrategie uitwerkt, is het volgens Michael over en uit. “Zit met het topmanagement van je bureau samen en begin te bouwen,” besluit Michael. “Dat is niet eenvoudig: je moet aan het vliegtuig sleutelen terwijl je het in de lucht houdt. Je zal niet iedereen tevreden houden, maar dat is oké: wie een nieuwe raket de ruimte instuurt, blaast op het lanceerplatform ook heel wat op.” 

En de klanten, zijn die wel klaar voor dat nieuwe verhaal? Daar tackelt Farmer een laatste misconceptie: “Klanten zijn er wellicht méér klaar voor dan agencies. Ik merk dat zij nu volop het debat starten: hoe kunnen we nog groeien? Hoe kunnen we onze bureaus een waardevolle rol geven? Agencies moeten die vragen serieus nemen. Werk dat niet opbrengt, durven schrappen. Pitchen op partnerschap en zich uitspreken voor merkengroei. Dat is de enige manier om samen vooruit te komen.”