3 Redenen waarom billability schadelijk is voor je agency

Creatieve agency’s en consultancybedrijven zien billability of factureerbaarheid te vaak als dé manier om hun rendement te berekenen en te optimaliseren. Want enkel evalueren op basis van billability kan de gezondheid van je onderneming zware schade toebrengen, en dat om 3 redenen.

Gepresteerde uren bijhouden – met een onderscheid in factureerbare en niet-factureerbare uren – is compleet normaal. Je krijgt immers een antwoord op de vraag: heeft iemand voldoende uren gewerkt?

Maar medewerkers evalueren op basis van billability is geen slimme zet. Want op het eerste zicht lijkt het alsof medewerkers met de hoogste billability je organisatie het meeste opleveren. En werknemers met een laag percentage factureerbare uren 'verspillen tijd'. Maar die redenering klopt vaak niet, en daar zijn drie argumenten voor.

Verschillende organisaties en filialen berekenen billability op een andere manier, waardoor je ze niet kan vergelijken.

• Op basis van het aantal geregistreerde uren.

Voorbeeld: een medewerker werkt 40 uur, waarvan 32 factureerbaar. De billability bedraagt 80%.

• Op basis van de bruto capaciteit.

Voorbeeld: De werknemer is 1 dag ziek. De resterende dagen werkt hij 32 uren, waarvan er 28 factureerbaar zijn. De billability is 70% (28 factureerbare uren / 40 uren).

• Op basis van de nettocapaciteit, waarbij je vakantie en ziekte niet meerekent.

Voorbeeld: De werknemer is 1 dag ziek, waardoor de totale beschikbare uren op 32 uren neerkomt (40 - 8) De resterende 4 dagen registreert hij 28 factureerbare uren. De billability bedraagt dan 87,5% (28 factureerbare uren / 32 uren).

• Vermits er geen eenduidige berekeningswijze is, kan je de billability van verschillende filialen en organisaties niet benchmarken. En laat dit nu net de meest gestelde vraag zijn die wij krijgen van bedrijven.

Stel dat je onderneming een campagne van 10 dagen werk verkoopt. Medewerker A werkt 10 dagen op het project waardoor zijn billability 100% bedraagt. Maar hij krijgt het werk binnen die tijdspanne niet af, waardoor medewerker B moet bijspringen. Hij werkt 2 dagen op het project. Zijn billability voor dit project bedraagt 0%, want de 10 factureerbare dagen zijn al toegewezen aan medewerker A. En dat terwijl hij het project tot een goed einde bracht.

Ook het omgekeerde is mogelijk. Stel dat een medewerker de klus klaart in 8 dagen in plaats van 10. Zijn billability bedraagt 100%. Maar wat met die twee resterende dagen? Worden die aan niemand toegewezen? Wordt er nergens geregistreerd dat er dankzij de medewerker 2 dagen extra marge is? Billability lost die vragen niet op.

• Billable uren worden dus niet altijd correct toegekend. Medewerkers die in de bres springen, kunnen een lage billability oogsten. Omgekeerd krijgen medewerkers niet altijd de meerwaarde toegewezen die zij wel hebben gegenereerd. Dit kan leiden tot verkeerde evaluaties van medewerkers, projecten en klanten – en zo de motivatie van je mensen onderuithalen.

Stel dat je het project van 10 dagen werk offreert aan 6.000 euro. Een medewerker werkt hier 10 dagen aan en heeft enkel billable uren. Een weinig waarschijnlijk, maar wel ideaal scenario. De medewerker is echter een senior profiel en kost je organisatie 600 euro per dag. Het gevolg: de billability is 100%, maar de marge voor je onderneming is 0%.

Of je laat een junior 12 dagen op dit project werken, die dagelijks 300 euro kost. Je houdt een mooie marge over (2400 euro), maar de billability ligt lager (83%).

• Billability brengt je marges en opbrengsten niet in kaart. Het vertelt enkel hoeveel factureerbare uren je hebt gepresteerd.

Informatie en inzichten over billability zijn vaak tegenstrijdig. Bovendien blijven er een aantal blinde vlekken over: billability kan een fout beeld geven over je medewerkers en vertelt niets over de marges en opbrengsten van je bedrijf. Enkel evalueren op basis van billability kan de gezondheid van je onderneming dus zware schade toebrengen.

In ons e-book introduceren we 2 KPI’s die je wel inzicht geven in je efficiëntie: ‘gemiddelde opbrengst per uur’ en ‘performance’. Met uitgebreide rekenvoorbeelden en welke inzichten je uit die cijfers haalt.